Cos’è Nike Plus?

Nike Plus è una community, un accessorio, una scarpa da corsa. Nike Plus è una strategia di marketing sociale.

La Nike ha adottato un originale approccio alla creazione di valore per i suoi utenti e per sé stessa. In partnership con Apple ha infatti sviluppato un kit, composto da un sensore, integrabile facilmente solo in particolari modelli di scarpa da corsa, e un ricevitore, collegabile a telefoni e portable media players di Apple, o ad un bracciale speciale.

Il sensore è in grado di tracciare dati come il ritmo e la distanza percorsa ed inviarli immediatamente al portable media player, che adeguerà la musica proposta in base alle variabili registrate e le annuncierà periodicamente ad alta voce nelle cuffie durante il percorso.

Tornati a casa collegando il ricevitore al pc i dati possono essere inviati automaticamente a NikePlus.com, una piattaforma sociale avanzata che permette di visualizzare direttamente i dettagli sulla corsa, vedere una panoramica più ampia sui dati, o accedere a programmi di allenamento personalizzabili in base al proprio grado di abilità, i cui risultati verranno verificati automaticamente. E’ anche possibile poi partecipare o creare delle sfide, o impostare obiettivi personali da raggiungere.

Il valore aggiunto per gli utenti e l’organizzazione:

La chiave del successo di questo esperimento è probabilmente nella capacità da parte dell’organizzazione nel creare un valore aggiunto importante per i suoi clienti oltre che per sè stessa, come proverò a presentare nel dettaglio.

Valore aggiunto per il cliente:

- migliorare il proprio stato di salute generale tenendo traccia dei propri obiettivi

- stimolo competitivo a perseguire i programmi di esercizio fisico potendo sfidare nella corsa chiunque anche senza incontrarlo mai personalmente

- possibilità di avere dei programmi di allenamento personalizzati senza l’aiuto di un professionista

-partecipazione ad eventi dedicati ai membri della community (Nike+ Human Race)

Valore aggiunto per l’azienda:

- possibilità di una segmentazione migliore del proprio target
- guadagno di quote di mercato, in particolare, tra gli appassionati alla corsa
- guadagno addizionale dagli accessori
- riflessi positivi sul brand

In pratica l’azienda è riuscita a creare un indotto ulteriore (il kit specifico) e ad incrementare ulteriormente le vendite dei propri prodotti ordinari. I successi di questo esperimento si possono elencare brevemente

-quasi un milione di utenti hanno partecipato all’evento “Human Race” in 25 città del mondo.

- quasi 93 milioni di miglia percorse

- un guadagno del 13% nel settore delle scarpe da corsa USA negli ultimi due anni in gran parte dovuta, secondo gli stessi analisti, a questa specifica iniziativa (fonte: SportsOneSource, Princeton, 2008)

-1,3 milioni di Nike+ iPod Sport Kits, e 500,000 Nike+ SportBands venduti (fonte: SportsOneSource, Princeton, 2008) per un totale di 56 milioni di dollari.

Conclusioni:

Nike ha per finire manifestato espressamente l’intenzione di continuare a “partecipare alle conversazioni”, investendo ancora sulle piattaforme sociali con il bagaglio di esperienze accumulate in Nike+, per portare avanti un nuovo progetto che adotti anch’esso un orientamento purpose driven e di valorizzazione della community senza obbligatoriamente ereditare aspetti tecnologici.

Intenzione che ha di recente concretizzato con il lancio di Ballers, network che permette a tutti di organizzare e partecipare a partite di basket nella propria zona, rivolto alla promozione della propria linea di prodotto specifica.

E’ comunque interessante per far emergere più evidenti i vantaggi economici questa riflessione di Scott Niesen, CEM di Attensa.

Le persone, le idee e l’innovazione generano valore molto di più dell’efficienza nella Knowledge Economy.

Il paradigma Enterprise 2.0 riduce significativamente i costi delle comunicazioni e permette ai dirigenti di monetizzare la collaborazione riducendo drasticamente i costi transazionali tra i dipendenti.

Conosciamo tutti il modello di costi delle transazioni per il customer service:

Risolvere un problema a telefono, costa circa 10$ a chiamata.
Risolverlo con il web abbatte il costo a 1 dollaro.

Fate un passo indietro e pensate a questo modello applicato ai collaboratori del vostro team manageriale. Vengono pagati molto di più di 10$ per problema risolto.

Il loro lavoro giornaliero, tracciare files, tenere conto degli aggiornamenti, contribuire con delle idee, raccogliere feedback e approvazioni, richiede infinite, costose, transazioni.

Le imprese che adottano tecnologie collaborative presto ridurranno i costi, aumenteranno le performance e conquisteranno vantaggio competitivo.

Prendete ad esempio il caso delle acquisizioni da parte di Cisco di Scientific Atlanta e WebEx.

John Chambers, Presidente e CEO di Cisco, le confronta spesso usando questi numeri:

• Cisco è stata una attività ben capitalizzata di fusioni e acquisizioni, con la reputazione di concludere affari in modo molto efficiente.
Chiuse l’accordo con Scientific Atlanta in 45 giorni nel 2005, usando “metodi tradizionali” (applicazioni desktop)

• All’inizio del 2007, il team ha usato la Wiki Cisco per portare a termine l’affare con WebEx, concludendolo in 8 giorni.

Chambers attribuisce il salto nella performance agli strumenti collaborativi Web 2.0, la Wiki Cisco.

Su un progetto come una fusione sono coinvolte, decine di migliaia, o centinaia di migliaia di transazioni.
Nei modelli standard di email e applicazioni desktop migliaia di documenti sono inviati via email e vengono perse ore quando le persone aggiornano, ad esempio, la versione sbagliata; si generano ritardi anche quando qualcuno magari rimanda l’invio dei preventivi perchè è in viaggio.

E’ solo sostituendo quindi questi vecchi strumenti con wiki sicure, blogs, ricerca con tagging e tecnologie RSS per gestire le stesse transazioni, che tutto può avvenire in modo infinitamente più efficiente.

Proprio approfondendo di conseguenza le teorie sviluppate nell’ambito del Change Management, sono stato colpito dal modello sviluppato da Wilfried Krüger, che sembra molto adatto a esprimere la vera sfida dell’implementazione delle soluzioni Enterprise 2.0 nelle organizzazioni.

Il modello di Wilfried Krüger:

Questo modello presenta in modo chiaro la necessità di un approccio sistemico, proprio come già notato anche da Stewart Mader, e non solo superficiale al cambiamento nelle organizzazioni, in quanto il cambiamento “per se” non va inteso che come ultima fase di un processo sicuramente più articolato,come suggerito nel dettaglio nella interessante progressione per la realizzazione del cambiamento sviluppata da Kotter e Rathgeber, riportata di seguito:

Prima fase - preparare l’ambiente al cambiamento:

1. Creare un senso di urgenza.

Aiutando gli altri a vedere il bisogno del cambiamento e l’importanza di agire nell’immediato.

2. Formare la squadra alla guida.

Assicurandosi che ci sia un gruppo potente alla guida del cambiamento—un gruppo con abilità di leadership, responsabilità di azione, credibilità, capacità comunicative, autorità e capacità di analisi.

Seconda fase - decidere cosa fare.

3. Sviluppare la Strategia e la Visione per il Cambiamento

Chiarire come il futuro sarà diverso dal presente, e come si può farlo diventare realtà.

Terza fase - Farlo accadere.

4. Comunicare per ottenere Comprensione e Adesione.

Assicurandosi che il maggior numero di persone possibile accetti la visione e la strategia.

5. Dare agli altri la capacità di agire.

Rimuovendo il maggior numero di barriere possibili, in modo che coloro che vogliono far diventare realtà la visione possano farlo.

6. Produrre guadagni a breve termine.

Creando successi visibili e trasparenti nel più breve tempo possibile.

7. Non lasciare la presa

Spingendo più forte e più velocemente dopo i primi successi. Essendo instancabili nell’istituzione di ogni singolo piccolo cambiamento finchè la visione nella sua interezza non diventi realtà

Ultima fase - Farlo durare

8. Creare una nuova cultura

Tenendo costanti i nuovi modi di operare e assicurandosi che abbiano successo, fin quando diventino parte della vera e propria cultura del gruppo.

E’ proprio il cambiamento della cultura dell’organizzazione, sia nelle sue prassi esplicite che, forse ancora di più, nelle sue assunzioni tacite, a rappresentare infatti la vera chiave di una implementazione di successo delle soluzioni Enterprise 2.0.
Gli strumenti “sociali” e di BPM verso cui oggi tendono le organizzazioni comportano infatti in via preliminare il passaggio verso una cultura di maggiore flessibilità, condivisione e collaborazione, fino al “semplice” abbandono di veri e propri usi consolidati, come ad esempio l’email, strumento tradizionale per l’adempimento di alcune funzioni di collaborazione e condivisione, sebbene meno adeguato, e che presenta infatti un ripido declino in presenza di implementazioni di successo.

E’ per questo quindi che credo che il modello di Krüger sia facilmente adatto a mostrare le vere dimensioni del cambiamento necessario a lanciare e soprattutto a sostenere il paradigma Enterprise 2.0 in ogni tipo di organizzazione.

———–

Su CIO magazine, Thomas Wailgum scrive, “I CIO devono sicuramente ascoltare i loro utenti business ed i loro colleghi , specialmente sulle questioni di produttività dei knowledge-workers, non dovrebbero limitarsi a imporre una soluzione generica (come ”Ecco il tuo BlackBerry,” o “Prendi questo laptop”) ai loro utenti business prima di sedersi con loro e ascoltarli.
Nella maggioranza dei casi, un utente non saprà di che soluzione ha bisogno, ma essendo in grado di spiegare il suo problema all’IT, può essere individuata insieme una soluzione appropriata. Quel tempo speso a riflettere finirà poi per determinare una maggiore produttività per l’utente ed aumentare l’opportunità di ROI per la tecnologia.”

Ho incontrato molte organizzazioni per aiutarle a guidare l’adozione delle loro wiki, e una tendenza comune che osservo è la seguente:

Quando scelgono di sostenere centralmente il deployment di una wiki aziendale, è perchè hanno rilevato che avevano già wiki sparse in gruppi, team e dipartimenti. Le wiki sono state portate all’attenzione delle organizazioni da persone che ne identificavano il valore, e che proprio non riuscivano ad attendere le solite procedure burocratiche per poter adoperare i nuovi strumenti.

Le wiki si sono trasformate da quei piccoli progetti pilota sparpagliati e su piccola scala -con forse una decina di utenti al massimo qua o là - in più ampie comunità di centinaia o migliaia di utenti. Nel mondo del software development di seguito esaminato alcuni degli usi più diffusi includono:

Reti di sviluppatori
Gestione del software development
Documentazione tecnica
Knowledge base
Intranet & extranet

Qualche esempio?
IBM, SAP, e Sony Ericsson usano tutte delle wiki come parte integrante dei loro network di sviluppatori. Altri, come Pixar, Carbon Five, e Red Ant usano wiki per la collaborazione con i clienti e la gestione della produzione dei progetti principali.

SAP

Sulla SAP Developer Network Wiki, il “criterio principale per scegliere di mettere contenuto nella wiki è la sua volatilità, diniamicità, estendibilità e /o carattere collaborativo. Bisogna chiedersi se vuoi che gli altri siano in grado di modificare, estendere, riaggregare e integrare il contributo che hai prodotto”. E’ un’ottima domanda da farsi, specialmente per del contenuto che sta per andare su una wiki pubblica

Pixar

Pixar, leggendaria casa di produzione di film di animazione premiata con sette premi Oscar, usa una wiki internamente per gestire la produzione. Un recente articolo del Wall Street Journal riporta che la compagnia usa una wiki, “per aiutare il coordinamento dei nuovi strumenti di animazione computerizzata in vista del lancio del prossimo film previsto per l’anno in corso, WALL-E.”

Sun Microsystems

Ho parlato di recente con Linda Skrocki , Engineering Program Manager Senior: di Blogs, Forums, Pianeti, Wiki in Sun Microsystems, di come le persone di Sun usano la recente wikis.sun.com: “Creare documentazione in modo collaborativo rappresenta l’uso primario per la wiki, con molti spazi per specifiche iniziative dedicate alla costruzione e al mantenimento di contenuto creato dalla comunità. Non tutti gli spazi sono interamenti centrati sull’azienda, ed è come dovrebbe essere. Perchè una wiki abbia successo, l’informazione dovrebbe essere su argomenti di interesse per tutti i propri partecipanti.”

Red Ant
Red Ant, un’agenzia di sviluppo e design web con sede a Sydney, Australia, usa una wiki come “hub” principale di collaborazione per i dipendenti ed i clienti. Ho chiesto a Ben Still, direttore esecutivo, come usano le loro wiki: “Poni, ad esempio, che abbiamo creato un nuovo design e dobbiamo mostrarlo al nostro cliente. Prima, un designer realizza una pgina, aggiunge un immagine, e ha concluso la sua parte di lavoro. Ma poi potrebbe riguardarla e realizzare che necessita di maggiori spiegazioni, o di un collegamento a uno schematic per dargli il giusto contesto. Uno dei nostri sviluppatori potrebbe avere anche realizzato un prototipo di come funziona il menu, e così aggiungono un link a questo elemento. Il nostro cliente potrebbe poi spedire in giro il link, e aggiungere qualche commento alla pagina. Questo tipo di workflow collaborativo è uno dei nostri punti di forza, ed è davvero importante per noi essere in grado di aggiungere questi vari tipi di contenuto in modo facile.”

Sony Ericsson

La Sony Ericsson Developer World Wiki è un luogo dedicato a tutte le persone che sviluppano applicazioni in Java ME e Symbian/UIQ3 con interfaccia pen-based, per avere informazioni su come queste tecnologie sono implementate nei telefoni Sony Ericsson e condividere idee e conoscenze. La home page include cinque “regole di ingresso”, eccellenti linee guida per i membri della community :
Rispetta le opinioni altrui - ricorda di essere costruttivo, cita le fonti
Mantieni la calma se le modifiche si fanno continue, e offri contributi che vadano a beneficio dell’intera community tenendo in considerazione le contribuzioni degli altri.
Sii responsabile - questa linea guida fa capire che va bene creare nuovi articoli, spostare contenuto dove necessario, e fare cambiamenti che migliorino la wiki. Ad esempio, se una discussione si sposta dal suo argomento iniziale in una pagina dedicata, è meglio crearne una nuova per quell’argomento, così che molteplici argomenti possano essere distinti con facilità
Attieniti al tema- questa linea guida ricorda di non usare linguaggio non appropriato o offensivo, e contenuto commerciale non richiesto sulla wiki, perchè sarà rimosso
Buon senso - ricorda che la wiki è un continuo work in progress, e l’informazione contenuta in essa non deve essere presa come proveniente in via ufficiale dall’azienda.
Usa l’inglese - Sony Ericsson usa l’inglese come lingua ufficiale della wiki pubblica, e usa questa linea guida per ricordarlo ai suoi contributori.

Carbon Five
Carbon Five è una piccola compagnia con sede a San Francisco e Los Angeles che sviluppa enterprise web applications per i suoi clienti. Anche loro dipendono molto dalle wiki, sia per uso interno che per collaborazione sulla extranet con i clienti. Secondo Don Thompson, “Ogni cliente ottiene il proprio “spazio”, un’area in cui possono collaborare a progetti con il team di Carbon Five.”

IBM
IBM DeveloperWorks Wikis tratta argomenti come:

Best Practices di Lotus Quickr
J2EE Systems Management
WebSphere Instructor Wiki

e la serie di conferenze Web 2.0 Goes to Work tenute a Raleigh, North Carolina e ad Austin, Texas. Lo spazio per queste conferenze integra links a video pubblicati su YouTube, podcast della conferenza, e una pagina di risorse che raccoglie tutto quanto è stato presentato.

Condividere in ampi confini e senza gerarchie.

Saranno molti quelli che si sorprenderanno o storceranno il naso leggendo quest’ultimo passaggio, ma questo è un principio fondamentale per il successo di un vero modello di comunicazione emergente all’interno delle organizzazioni come dimostra il caso che andremo a esaminare nel dettaglio.

Condividere in ampi confini: il caso Intellipedia

Settembre 2001: il sistema di difesa e di intelligence americano dimostra chiaramente di non funzionare. Non riesce infatti, a prevedere o a contrastare i colossali attacchi a uno dei suoi principali centri finanziari, il World Trade Center, ed al suo nucleo militare, il Pentagono. Anche negli anni successivi lo stato di salute dell’intelligence, nonostante l’ampiezza di personale e mezzi, messi a disposizione da budget a un’indefinita pluralità di zeri, non migliora in modo significativo, e contribuisce infatti a generare i sospetti sulle mai ritrovate armi di distruzione di massa che hanno portato alla disastrosa guerra in Iraq.

Emerse in seguito che il problema non era che non ci fossero adeguate informazioni disponibili, ma che erano distribuite e celate all’interno delle numerose organizzazioni (sedici complessivamente) parti del sistema e non si riusciva ad utilizzarle o ad assimilarle nei tempi adeguati. Per questo fu prevista sotto la guida di John Negroponte una riforma dell’intero settore, che si concretizza nel 2004 nelle sue prime formalizzazioni teoriche:

US policy-makers, war-fighters, and law-enforcers now operate in a real-time worldwide decision and implementation environment. The rapidly changing circumstances in which they operate take on lives of their own, which are difficult or impossible to anticipate or predict. The only way to meet the continuously unpredictable challenges ahead of us is to match them with continuously unpredictable changes of our own.

We must transform the Intelligence Community into a community that dynamically reinvents itself by continuously learning and adapting as the national security environment changes.
- D. Calvin Andrus, CIA, 2004

In sostanza la CIA parlava di riconfigurabilità adattativa e di comunità per la condivisione della conoscenza in un’organizzazione, quando gli stessi concetti di web 2.0 erano ancora in via di definizione, e quelli di enterprise 2.0 poco più che immaginati.

Proprio sulla base di questo framework teorico, esplicitato meglio in un successivo paper, fu creata Intellipedia da parte dei responsabili IT della CIA, una wikipedia delle informazioni di intelligence aperta, assieme a altri sistemi di condivisione, con poche restrizioni ed indirizzata non solo all’interno dell’agenzia stessa, ma a tutte le sedici agenzie parte dell’Intelligence Community americana.

Ma come? Un’organizzazione come la CIA non ha avuto paura dell’approccio wiki alla condivisione delle informazioni e delle possibili fughe di notizie?

La risposta è si, ma adottando una policy adeguata, ha reso i vantaggi nettamente superiori ai rischi.

Intellipedia: le ragioni del successo

Intellipedia non offre una semplice wiki per la Intelligence Community, come a volte affermato, ma integra un’ampia serie di strumenti che risiedono tutti su una rete dedicata accessibile in base a vari gradi di privilegi e di riservatezza, e che comprendono:

• Intelink blogs : blogs
• Tag|Connect: uno strumento di social bookmarking interno
• Inteldocs : un sistema per la condivisione di files e documenti
• Gallery : una propria versione di Flickr
• iVideo: una propria versione di Youtube
• Intelink Instant Messaging:una soluzione di instant messenging aziendale
• Really Simple Syndication (RSS)

Come si può vedere l’adozione degli strumenti e delle tecnologie di condivisione più recenti è stata pervasiva, nonostante l’alto grado di segretezza a cui sono ovviamente vincolate tutte le agenzie che ne fanno uso.

Com’è stata possibile una simile apertura?

Dalle evidenze raccolte e da quanto affermato dai suoi iniziatori si possono individuare alcuni punti di rilievo

1. Allargamento massimo e unicità della comunità di condivisione delle informazioni
2. Separazione degli argomenti dalle loro relazioni con la gerarchia dell’organizzazione
3. Eliminazione dei contributi anonimi per aumentare il senso di responsabilità nei partecipanti
4. Sostituzione dei processi pre-esistenti che assolvevano a funzioni analoghe

In ogni caso l’adozione non si è comunque compiuta in modo immediato e senza resistenze, ma alla fine ha incontrato il successo e il favore di tutte le agenzie coinvolte diventando strumento fondamentale di lavoro per la grande maggioranza degli analisti dell’intelligence statunitense.

Se anche chi lavora per la CIA contribuisce in modo regolare alla condivisione delle informazioni con i suoi colleghi, perchè non può succedere nella mia azienda?

Come accennato, il successo di Intellipedia non è stato casuale nè privo di sforzi, a proposito si riportando alcune citazioni di Sean Dennehy e Don Burke, iniziatori del progetto alla recente conferenza di Boston sul mondo Enterprise 2.0:

Quanto sopra rende evidente che l’adozione è stata accolta soprattutto da un cambiamento culturale interno, sia iniziale che sospinto in seguito dall’utilizzo degli stessi strumenti, agevolato dalla comprensione da parte dei loro “gardeners” del profondo valore che tali strumenti potevano apportare nel miglioramento della qualità delle informazioni e del lavoro dell’intelligence nel suo complesso, ed è stata inoltre ovviamente operata una campagna per promuoverne l’uso con riconoscimenti e premi originali.

Proprio sull’adozione dello strumento, Burke dichiara:

Intellipedia oggi è quindi diventata un successo, e conta migliaia di pagine visualizzate e circa 4000 utenti registrati, Dennehy commenta così:

Questi strumenti sono visti quindi come inevitabili e fondamentali, così come il cambiamento culturale che li ha accompagnati.

Per concludere non deve sorprendere che le organizzazioni con il maggior bisogno di adoperare al meglio le proprie informazioni adottino modelli di condivisione e di intelligenza collettiva. E’ probabilmente solo con un uso diffuso della intelligenza infatti, e con la sua capacità di selezione e associazione delle informazioni stesse, che si può fronteggiare una mole di informazione etereogenea come quella raccolta complessivemente da sedici enti di sicurezza nazionale attivi su scala mondiale.

Gli articoli a riguardo sono ormai numerosi, segnalo di seguito i più interessanti:

• Microsoft TownSquare: Prototype of an internal social network
• Microsoft testing prototype of Facebook-like social network
• TownSquare: prove di corporate social-network

Perchè è importante?

Qualcuno potrebbe chiedersi che bisogno ci sia di avere mini-feeds delle attività compiute da altre persone in un contesto lavorativo.
Tutto risiede nell’importanza nel rafforzare e connettere i propri legami deboli e di individuare i propri legami potenziali, come approfondisce lo stesso Andrew Mc Afee in un illuminante post che credo si possa in qualche modo sintetizzare con questa frase del sociologo Mark Granovetter, a cui è ispirato:

“those to whom we are weakly tied are more likely to move in circles different from our own and will thus have access to information different from that we receive”

Sapere quali persone potrebbero aiutarci nella nostra ricerca di informazioni o si stanno occupando di argomenti affini anche se sono fuori della lista dei nostri contatti diretti può essere quindi una risorsa preziosa per aumentare la qualità e la rapidità del prodotto del proprio lavoro e delle proprie decisioni, perchè arricchisce non solo quantitativamente, il numero delle nostre fonti potenziali di conoscenza e condivisione.



E’ sicuramente importante quindi, e auspicabile, l’aumento complessivo di strumenti di social networking a disposizione delle organizzazioni.

]]> http://enterprise20.tamtamy.com/blog/egso/2008/06/13/un-nuovo-strumento-per-la-comunicazione-emergente-townsquare/feed/